Ilman emme voisi enää elää

11.12.2017

Kerroin aiemmin tänä vuonna Vaasanin liiketoiminnan suunnittelu- ja ohjausprosessista eli S&OP:sta. Uudistetun S&OP:in vieminen arkeen on ollut organisaatiollemme iso mutta myös palkitseva muutos.

Muutoshankkeissa yritykset usein odottavat tuloksia jopa parissa kuukaudessa, mutta perustavanlaatuiset kulttuurin ja toimintatapojen muutokset vievät väistämättä aikaa.

Iloisena voin sanoa, että viisi vuotta sitten aloitettu S&OP-prosessi alkaa nyt olla aidosti osa Vaasanin dna:ta. Tämän vuoden aikana on otettu iso harppaus eteenpäin poistamalla turhat, arvoa tuottamattomat rönsyt, jotka ovat vieneet monien työaikaa. Nyt keskitymme siihen, miten S&OP parhaiten tukee liiketoiminnan lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteisiin pääsyä.

Tässä on neljä konkreettista esimerkkiä siitä, miten olemme parantaneet käytännön työtämme.

Viestintä, viestintä, viestintä

Kun hommat eivät kulje ja asiat alkavat mennä metsään, ongelmien todellinen syy löytyy usein puutteellisesta viestinnästä.

”En tiennyt, mutta oletin.” Kuulostaako tutulta?

Jotta organisaatio toimii saumattomasti yhteen, tiedon pitää kulkea ilman katkoksia. Tavoitteemme on ollut, että S&OP-prosessiin osallistuvat tietävät paitsi omaa S&OP-vaihetta koskevat asiat myös muiden vaiheiden keskeisimmät tiedot.

Esimerkiksi kun teemme muutoksia tuotevalikoimaan, tiedon uutuuksista, poistuvista tuotteista tai sesonkituotteista pitää kulkea markkinoinnista myyntiin, tuotannonsuunnitteluun, tuotantoon ja hankintaan.

Siksi koulutimme eri S&OP-vaiheiden fasilitaattorit toimimaan uudella tavalla, viestinviejiksi ja asioiden edistäjiksi. Kunkin fasilitaattorin tehtävä on varmistaa, että seuraavan toiminnon fasilitaattori tietää kaiken tarvittavan.

Lisäksi olemme ottaneet käyttöön kuukausittaiset yhteenvedot, jotka tiivistävät avainviestit: tärkeimmät toimenpiteet, päätökset, riskit ja mahdollisuudet. Avainviestit käydään läpi seuraavalla S&OP-kierroksella. Lisäksi esimiesten tehtävänä on poimia sieltä olennaisimmat asiat omien tiimiensä kanssa läpikäytäväksi.

Ennakoivaa tuotannonsuunnittelua

Vaasan toimittaa leipää noin 6 000 myymälään Suomessa ja Baltiassa joka päivä. Jokaisen toimituksen pitää mennä nappiin, mutta toisaalta emme halua leipoa liikaa leipää. Tässä tuotannonsuunnittelulta vaaditaan paljon. Olemme aina osanneet lyhyen aikavälin pelin hienosti, mutta nykyisin vaaditaan kykyä katsoa pidemmälle kuin huomiseen, ensi viikkoon tai pari kuukautta eteenpäin.

S&OP-prosessissa tuotanto ennakoi yhdessä myynnin ja markkinoinnin kanssa kuluvan ja seuraavan vuoden tuotannon pullonkauloja, jolloin tuotantolinjat on täyteen kuormitettuja. Teemme erilaisia skenaarioita ja päätämme yhdessä, miten tilanne hoidetaan.

Yhteistyöllä näemme mahdolliset haasteet hyvissä ajoin ja ehdimme muuttaa suuntaa.

Siilot romukoppaan

Mitä paremmin yrityksen eri toiminnot pelaavat yhteen, sitä paremmin homma rokkaa. Arjessa yhteispeli on kuitenkin yllättävän haastavaa – erityisesti, jos organisaatiossa on totuttu toimimaan enemmän siiloissa kuin kimpassa.

Hyvä esimerkki tyypillisistä siiloista on taloudellisen ja operatiivisen suunnittelun erillisyys. Me halusimme tehdä senkin eri tavalla.

Jo S&OP-prosessin käynnistyessä viisi vuotta sitten otimme controllerit mukaan tiiviisti prosessiin, jotta myös he pääsivät lähelle päivittäistä liiketoimintaa: Mistä ennusteiden ylitykset tai budjetin alitukset aidosti johtuvat? Miten kuluttajien käyttäytyminen on muuttunut tai miltä markkinakehitys näyttää?

Nykyään taloudellinen suunnittelu on tiiviisti sidoksissa S&OP-prosessiin. Sen kautta saamme esimerkiksi suoraan kuluvaksi ja seuraavaksi vuodeksi liikevaihtoennusteen. Aiemmin vähän erillään eläneet luvut ovat löytäneet yhteisen polun, ja niissä on enemmän ymmärrystä ja syvyyttä kuin ennen. Controllerit kiittävät!

Strategia jalkautuu oikeasti arkeen

Jokainen strategiatyötä tekevä tietää, että toteutuakseen strategia pitää viedä käytäntöön tai jalkauttaa. Meillä tässä työssä hyödynnetään S&OP:ta.

Otetaan esimerkiksi tuotevalikoimamme.

Strategiamme kertoo, mihin tuotteisiin haluamme keskittyä ja missä kasvaa. Yhdessä määritellyn prosessin avulla tarkastelemme, onko tuotevalikoima tasapainossa, onko meillä tarpeeksi uutuustuotteita, joilla voimme saavuttaa kasvutavoitteet. Entä löytyykö meiltä tarpeeksi resursseja toteuttaa suunniteltuja tuotelanseerauksia? Löytyykö tuotantolinjoilta tarvittava kapasiteetti ja kyvykkyydet?

Tuoteportfoliota koskevaan pitkän aikavälin päätöksentekoon osallistuu koko johtoryhmä, jotta kaikki toiminnot ovat varmasti edustettuina. Tuotekehitysprojektien etenemispäätökset puolestaan tehdään osana S&OP-prosessia. Kaikki tietävät, mitä on päätetty ja miksi. Strategian linjaukset muuttuvat yhteisvoimin arjen teoiksi.

Uskon aidosti, että tämä muutostyö on tehnyt meistä aiempaa yhtenäisemmän organisaation. S&OP on meitä koossa pitävä voima, peruskiven kaltainen pohjarakenne.

”Emme enää voisi tulla toimeen ilman soppia” on paras palaute, jonka olen kehitystyöstämme saanut. Siitä tiedän, että olemme saaneet jotain hyvää aikaan.

Nina Tuomikangas
Strategia- ja kehitysjohtaja